财报发布会上，丰田章男谈丰田发展史上的几次重大危机

在丰田财报发布会上，丰田总裁丰田章男发表了演讲，从他任职前后丰田的5次危机谈起，谈丰田如何在克服危机中变得更加强大。虽然新冠疫情给全球汽车产业带来巨大挑战，但是从丰田的危机变革中，我们感受到，只要有坚定的信念，并付之于行动，困难终将过去，企业也将因此而更富竞争力。以下为丰田章男的部分演讲内容：

1、2005年4月～2008年3月（全球金融危机爆发前3年）

在全球金融危机发生前的三年里，虽然由于汇率和汽车销量增加等原因，丰田汽车的营业收入有所增长，但由于固定成本的大幅增加，我们的收入结构（不包括汇率的影响）并不好。

我认为，那是一个公司规模扩张速度快于员工发展速度的时期，这在一定程度上导致了后来的召回危机。

2、2008年4月～2009年3月（全球金融危机发生后的第一年）

全球金融危机爆发后的一年，汽车销量下降135万辆，同比下降约15%，加上日元走强的影响，导致丰田汽车的营收下跌4610亿日元，陷入亏损。

3、2009年4月～2013年3月（丰田章男担任总裁的最初四年）

在我就任总裁的四年里，整个丰田公司面临着应对和战胜众多危机的迫切需要，例如全球金融危机、大规模召回危机、东日本大地震、泰国洪灾以及日本所谓的“六难”，包括超高的日元。

在这四年里，我们使得汽车销量恢复到全球金融危机前的水平。同时，通过大幅度降低研发费用和资本支出，我们得以缩减固定成本，实现了13.28万亿日元的营业收入。

然而，由于我们停止了一切来止血，包括投资于未来。这是一个我们减肥，变得苗条，但也失去了必要的肌肉的时期。我们仍然需要一些时间来加强真正意义上的公司架构。

4、2013年4月～2020年3月（最近7年）

在最近的七年里，为了制造更好的车辆，以及应对汽车技术变革而进行的各类投资，使得我们的固定成本增加了。然而，在这个时期，我们加强了组织架构，同时通过降低成本等手段消化了投资成本的增加。

在这一阶段的前三年，虽然我们的目标是在所谓的“Intentional Pause”（故意暂停）期间加强我们真正的竞争力，但我认为，我无法取得有效的成果。我们的“故意暂停”让我敏锐地感受到了平时进行改革的困难。

在去年的财报发布会上，有人问我丰田是否面临任何挑战，我回答说：“公司内部有一种观念：丰田做得很好。”这种观念已经持续了多年，在这样的氛围中，公司的很多决策都是基于这个前提来考虑。我意识到，促使我认真进行这些改革的是我自己的“故意暂停”。

汽车工业正经历百年一遇的巨大变革。在过去的几年里，我们狂热地投入到“一场让我们重回丰田的战斗”和“为未来彻底重新设计丰田”之中。

在此期间，由于我们认为在一个未知的时代，要想改变公司，首先必须改变管理层，因此我们采取了各种措施，从根本上改变我们的执行和组织架构。

每次进行改革，我都听到来自公司内部和外部的声音：“你不必走那么远”，甚至有人告诉我，我是在过度灌输别人危机感。

即便如此，我还是继续坚持下去，因为我希望能够以我认为理想的方式把指挥棒传给下一代。这是我诚挚的愿望。

我认为“找回我们丰田的本来”等于把时间花在过去。我希望我这一代人是最后花时间在过去的人。我希望下一代能够把时间花在未来。这正是我希望为未来播种的原因。

基于这一愿望，对于未来，我一直在积极推动通过联盟建立伙伴关系。我们的基本立场是，联盟不是基于资本逻辑来控制合作伙伴，而是相互尊重，与志同道合的合作伙伴合作。

在丰田集团内部的合作方面，基于我们新的“home & away”战略，我们已经在很大程度上改变了我们的想法，从作为一个公司变得强大，转变成作为一个团体变得强大。

5、2020年4月～2021年3月（抗战新冠疫情）

在目前的COVID-19危机中，虽然我们预测汽车销量将减少195万辆，同比下降超过20%，大于全球金融危机期间的下降，但我们依然预测能实现盈利，营业收入为5000亿日元。

虽然这是我们目前的预测，但如果我们能够以某种方式实现这一盈利水平，我相信这将是我们加强公司组织架构的成果。