中国制造正在发生的5个转变

“中国制造(Made in China)”是世界上认知度最高的标签之一，中国制造已然成为最大的“世界工厂”，同时，它是支撑中国经济社会发展、促进世界经济发展的重要力量。这是大多数人对中国制造的认知，显然，对于中国制造的企业主而言，我们需要对中国制造进行更深层次、更多维度的认识。

以下是我带领朗欧咨询团队多年以来服务于制造业的转型升级过程中，总结的中国制造正在发生的5个转变。

从存量与增量的双重竞争转向存量的竞争

曾经有个老板跟我诉苦，他说有一名员工，在他的企业做了五六年，做到了厂长这个职位，经过各种资源的积累，这个厂长跑到了他对面开了个工厂，两家企业的客户资源一样、产品一样、销售渠道也一样，他说他心理不平衡、很不好受。

其实，在这个阶段，企业的增量竞争还是无时无刻存在的，一些同行、竞争对手悄无声息地在你周边蔓延。

现如今我可以很负责任地告诉你，这种时代已经过去了，你不用顾虑，你企业的哪个人会出去开个工厂，跟你做一样的产品，这个时代已经没有了，现在已经逐步趋向于只有存量的竞争。

规范化经营已经变成了企业经营发展的基础建设。再小的厂，环保设备的投入至少得要100 万，包括政策法规的规范，企业经营的顶层设计所需花费的成本至少也要100 万，开个工厂，至少200 万的成本，这是最低的门槛，还不包括周转资金、设备投入等。

除新兴产业外，在制造领域头部品牌占据着绝大部分市场份额，新生品牌已经难以杀出重围，基本上整体转变为存量竞争。

从模仿式创新转向原始创新

在2010 年的时候，很多老板喜欢带研发、技术去逛展会，诸如广交会、秋交会、建博会等，去到现场看看同行做了什么新产品，拍个照回来把尺寸改一下，比如，原来棱角外观是90 度的，便改成弧形的，那时候同行之间相互抱怨，说这是抄袭，但很多人不这么认为，他们将这种行为起了个文雅的名字，叫模仿式创新。

模仿式创新的时代已经过去了，正逐步地转向了原始创新阶段。以华为为代表的中国制造业核心的自有创新技术正越来越多，我们看到很多的企业逐步在对知识产权，自己的技术专利，有非常明确的规范化意识，尤其是近年来，随着贸易摩擦和市场竞争加剧，涌现出了一大批拥有核心技术优势的企业，越来越多的企业将重心投向了研发和技术创新，从模仿式创新转向了原始创新，这是一个很好的现象。

经营目标从追求利润率和现金流转向追求利润和现金

随着经营环境的改变，企业的经营目标也发生着改变。我拿企业老板私房话语境的变化来说明，特此我画了一张图。

十几年前，大概00 年的时候，我们要想了解一个企业的规模，会问：“你企业有多少人？”“我企业有500 人”、“我企业有1000 人”……到05 年以后，就开始问场地规模，“你厂房多大？”“你15 亩、我150 亩；你50 亩、我70 亩……”

场地规模的大小意味着公司的规模大小。但现在这个时代，场地规模的大小已经很难作为衡量企业规模的指标了。原来中国人办企业讲究阔气，拿地建厂房一定要足够大，方能显得企业有实力、有规模。就像浙江温州一个老板曾跟我说：“张老师，我们这做生意，你要不开个豪车，你都贷不到款。”你看，原来我们都追求表面的大规模、阔气。

时间继续往后推移，老板们之间的交流转向了问产值，这个时候开始有点数据观念了，“你企业年产值有多少？”再到后面发现企业规模而不经济的现象大有存在，便开始关注企业的利润，“你企业的利润是多少？” 再到后面开始问利润率了，“你企业的利润率是多少？5%、8%、15%……”再到后面呢？开始讲现金流，“你的现金流怎么样？今年现金流还可以吗？”

但我想告诉你的是，我们应该关注的是现金。

外部环境，金融危机以后全球经济放缓，加之中美贸易摩擦不断；内部环境，土地租金成本上升，劳动力成本逐年上涨，加之环保政策与监管进一步加强，制造企业承担着内外双重压力。同时，制造业的可贷款性、可融资性较差，企业资金状况容易出现问题，所以企业开始更加追求利润和现金，预防可能存在的风险情况。这种关注点的变化跟经济周期相关，它是动态的。

从关注企业本身转向关注行业、产业，重新审视价值链

开源节流、降本增效，是企业经营发展绕不开的话题，原来我们只把目光放在企业内部，一道工序流转下来能不能从15 个人降低到10 个人？我能不能通过设备升级来提升效率？其实，仅仅关注企业内部的改善是远远不够的，它已经不能满足企业的竞争、发展需要。我们要把目光投向更宽更广的行业价值链，从关注企业本身到关注整个行业，重新审视企业的价值链。

我们看一下波特价值链分析图，这是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的（如图），他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

需要注意的是，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。而我们很多企业在经营的时候没有全价值链地去思考价值点，导致企业的战略方向错误，资源分散、浪费，未能最大限度地提高组织效益。所以，你得分析企业利润来源和边际成本，你得自己去深度的思考。如果你还是仅仅关注于进料、后勤、生产，这些利润的来源，是不够的。因为价值点或许在逐步地发生转移、变化。比如，有的企业原来它的制造端是主要利润的来源，但现在研发端或销售端变成了利润的主要来源。

所以，我们要从原来单纯地关注工厂内部价值点扩展到整个价值链的关注。

从人口红利向人效红利转变

我们先来看一组数据，这是国家统计局统计的关于广东省制造业职工平均工资水平的数据，统计时间范围在2000 ～ 2012 年，人均工资从12519元/ 年上涨至41415 元/ 年。2018 年广东统计局发布的是数据是全省全口径的从业人员的平均月工资是6338 元，其中广州深圳省直地区第一类片区的平均月工资是7450 元，第二类片区（珠海市、佛山市、惠州市、东莞市、中山市、江门市）为5626 元；第三类片区（汕头市、肇庆市）为5210 元；第四类片区( 韶关市、河源市、梅州市、汕尾市、阳江市、湛江市、茂名市、清远市、潮州市、揭阳市，云浮市）为4874 元。2012 年至2019 年的涨幅进一步扩大，根据最新数据统计显示，企业每年的加薪幅度在30% 左右，远大于市场水平，这意味着企业的成本和压力负担越来越重。

在用工成本的高增长的背景下，企业需要关注“人效”。什么是人效？即人均效益，人效= 利润总额/ 总人数，需要注意的是，用利润总额除以总人数，而不是总产值。

2017 年，华为轮值CEO 徐直军在新年献词中提到：“华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核。”这是企业开始从人口红利向人效红利转变的重要风向标。